Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Boardroom | Board software

De New York Stock Exchange eist dat een besturen van alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar een zelfevaluatie uitvoeren om vast te echtparen of een comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van deze oefening is ervoor te zorgen datgene besturen belanden bemand plus geleid met gepaste manier; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn boven het nakomen van hen verplichtingen; plus dat daar betrouwbare processen zijn vanwege aan de basisvereisten bij voldoen met gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden is met de taak die zij en hun medebestuursleden vervullen, het boardevaluaties en de prestaties van de directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies bij kort schieten. Volgens een onderzoek betreffende The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan de Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op beslist schaal met 1 zelfs 5 in termen van effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” zijn en één “niet met allemaal effectief “). Het overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board over de vaardigheden en belevenis beschikt die nodig is om toezicht te houden bij hun handelsbedrijf.

digital boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) betreffende de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) is van mening dat hen bedrijf een prestaties van individuele bestuurders zeer goed kan beoordelen. Langduriger aandacht aan individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om het prestaties met de groep geaggregeerd erbij waarborgen. Bestuurders hebben tevens slechts beslist bescheiden tevredenheid over een dynamiek van de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd datgene hun bestuur open positie voor nieuwe standpunten; toch de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van allemaal bestuursleden benut; en slechter geworden dan een helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening dat een percentage van een bestuurders een te omvangrijke invloed heeft op beslissingen van de raad van bestuur (een dynamiek dat “een bestuur binnen beslist raad” werd genoemd). Het typische directeur is met mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hen bestuur dienen worden verwijderd omdat deze persoon niets effectief is. Dit is verontrustende statistieken die suggereren dat vaak bedrijven genkele raadsevaluaties gebruiken om het bijdrage board-room.nl van hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties instellen doorgaans met een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en word vaak verricht door een general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. De onderzoekt zoals of de bedrijf is comités bij de juiste manier heeft gestructureerd; ofwel het handelsbedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; en of de bedrijf zichzelf houdt betreffende een reeks processen dat in overeenstemming zijn met de zogenaamde beste praktijken die door bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel met het evaluatieproces van een raad ben om de bijdrage met individuele bestuurders en het interpersoonlijke plus groepsdynamiek van bestuursleden te beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt dit oefening vaak niet op een rigoureuze manier verricht en boven veel diensten is dat helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met het echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Deze houding is een vergissing. Hoewel het moeilijker en tijdrovender zijn, biedt een beoordeling met individuele leden en interpersoonlijke dynamieken het grootste toeval tot verbetering door een rollen, de bijdrage plus de effectiviteit van elk bestuurslid te onderzoeken.

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องที่ต้องการถูกทำเครื่องหมาย *